feedforward in plaats van oude feedback instrumenten

Veel organisaties gebruiken 360 graden feedback instrumenten om managers en medewerkers naar betere prestaties te begeleiden. Recente nieuwe inzichten in de werking van ons brein laten echter zien dat deze feedback instrumenten voor een deel op foutieve aannames berusten, waardoor ze niet de beoogde groei en verbetering stimuleren, en zelfs een averechts effect kunnen hebben. Kunnen we dus niet beter inzoomen op de kwaliteiten die mensen wél hebben?

Feedback geven is big business

Bijna alle grote organisaties huren bedrijven in om bij hen feedbackinterventies te organiseren. Daarvoor zijn talloze 360-graden feedback instrumenten ontwikkeld, die onder meer als doel hebben om mensen beter te laten presteren op basis van feedback van naaste collega’s.

Steeds meer onderzoeken ontkrachten echter het idee dat door het benoemen van minder goede eigenschappen prestaties verbeterd kunnen worden. Ze laten zien dat het brein angstig reageert op negatieve feedback. Die onderzoeken liggen aan de basis van een nieuwe generatie breinvriendelijke testen, waarin wel rekening is gehouden met de laatste inzichten in hoe motivatie, angst en inzet werken. De feedforward analyse™, waarin de focus ligt op positieve eigenschappen, is hiervan een voorbeeld.

Nieuwe visie op feedback

Een van de onderzoeken die laten zien dat traditionele 360 graden feedback instrumenten misschien wel eens niet zo goed hun werk zouden kunnen doen als tot nu toe werd aangenomen is Turn the 360 around, dat in 2010 werd gepubliceerd door de wetenschappers Phil Dixon, David Rock en Keven Oschner. Ze lieten daarin zien dat traditionele feedback instrumenten onder meer de status en een bepaalde zekerheid bedreigen. Je bent immers als gevolg van je gedrag op een bepaalde positie terechtgekomen en wordt vervolgens op datzelfde gedrag aangesproken. Ook staat je autonomie onder druk en worden je relaties bedreigd: vrienden waarvan je feedback ontvangt kunnen in vijanden veranderen doordat ze je becommentariëren. Ten slotte wordt ook de redelijkheid bedreigd: ‘waarom moet ik in de schijnwerpers staan?’, kan iemand zich afvragen als hij feedback krijgt.

Bij mensen die samenwerken in teams waar sowieso al veel ruis op de lijn zit kan negatieve feedback zelfs een averechts effect hebben, zegt Muriel Schrikkema, als partner van Direction verantwoordelijk voor trainingen en coaching rond leiderschap en een van de grondleggers van de feedforward analyse™. “Mensen kunnen door feedback in een raar standje terecht komen, ze blokkeren of maken averechtse bewegingen waardoor de feedback niet binnenkomt. Het is maar weinigen gegeven om meteen toe te geven: ‘Je hebt gelijk, ik heb het niet goed gedaan, ik ga het anders doen’.”

Dat heeft te maken met de dominantie van ons limbisch systeem, het meest primitieve deel van ons brein. Dit deel van je brein wil zo min mogelijk angst en zoveel mogelijk genot ervaren. Bij gevaar of bedreiging reageert je brein direct door stresshormonen te produceren die je minder alert en actief maken. Dat kan dus ook zo zijn als je negatieve feedback krijgt. Die hormonen hebben invloed op je gedrag: ze maken je minder efficiënt, waardoor je je minder goed kunt concentreren en slecht(er) nieuwe informatie tot je kunt nemen. Een negatief commentaar op je gedrag beklijft dus ook slechter. Ander onderzoek, van Naomi Eisenberger aan UCLA, laat zien dat negatieve feedback hetzelfde doet met je hersenen als fysieke pijn. Het levert stress op.

Wanneer het bedreigende gevoel eenmaal is aangewakkerd is het niet zo snel meer tot rust te brengen. Het belemmert mensen om creatief te zijn, om samen te werken en om afgewogen beslissingen te nemen.

En ook dat is weer te verklaren: meer dan 90 procent van ons gedrag wordt gedreven door het onderbewustzijn, waardoor wij niet in staat zijn om bewust aan te geven wat de achterliggende reden voor ons gedrag is. Hierdoor is er vaak discrepantie tussen wat wij denken, doen en voelen: wat wij zeggen te zullen gaan doen, denken of prefereren, sluit niet altijd aan op wat wij daadwerkelijk denken, doen en prefereren. Wanneer we op basis van feedback dus aangeven zaken anders aan te pakken bestaat er een zeer grote kans dat we dit in de praktijk niet echt gaan doen. De feedback levert dus niet op wat het had beoogd.

Nieuwe neurale verbindingen

Mensen complimenteren werkt totaal anders. De hersenen pakken dat positief op, zo liet de Japanse onderzoeker Dr. Norihiro Sadato zien in een experiment. Wanneer je mensen een complimentje geeft wordt dopamine aangemaakt, bijkomend effect daarvan is dat ze vervolgens ook beter gaan presteren. Complimenten geven lijkt dan ook dé manier om mensen te laten groeien en nieuwe vaardigheden aan het leren.

De idee dat leiders zich zouden moeten focussen op sterktes in plaats van op zwaktes is niet nieuw. De Amerikaanse schrijver en onderzoeker Tom Rath is er groot mee geworden. Hij schreef er verschillende boeken over en werkt onder meer als adviseur voor managementonderzoeksbureau Gallup. Volgens Rath en Gallup kent een goede leider zijn eigen kwaliteiten, zorgt hij ervoor dat er mensen met de juiste kwaliteiten in zijn team komen en investeert hij in de kwaliteiten van anderen. Je kunt als leider dus beter focussen op je talenten dan bezig zijn met de zaken waar je minder goed in bent. En datzelfde geldt ook voor medewerkers toont grootschalig onderzoek van Gallup aan: als je focust op de kwaliteiten van een medewerker is hij veel meer betrokken bij de organisatie en verricht hij dus beter werk.

George Kohlrieser, klinisch psycholoog en professor aan de IMD Business School verwoordde het op Managementscope als volgt: “De centrale gedachte is dat mensen een veilige basis nodig hebben om de defensieve natuur van ons brein uit te schakelen. Zodat we ons niet laten leiden door angsten en bedreigingen, maar ons laten inspireren door kansen en mogelijkheden.”

Gebrekkig 360° feedback instrumenten

Positieve feedback of nog completer positieve psychologie vindt steeds meer weerklank. “Wat je echter vaak nog ziet is dat het op papier gepredikt wordt, maar dat er desondanks nog te vaak wordt ingezoomd op aandachts- en ontwikkelpunten van mensen in plaats van op hun kwaliteiten”, zegt Schrikkema. Volgens haar komt dat doordat de feedback instrumenten nog niet is aangepast op de nieuwe onderzoeken die het belang van positieve psychologie aantonen, waardoor organisaties terugvallen op de ‘ouderwetse’ 360 graden feedback instrumenten.

Voor Schrikkema was dat aanleiding om te gaan nadenken over een nieuw feedback instrument waarmee de kwaliteiten van personen wél worden benadrukt. In de eerste plaats moest daarvoor worden bepaald welke kwaliteiten relevant zijn voor goede managers en leiders. Op basis van ruim honderd toonaangevende studies heeft Schrikkema onderzoek gedaan naar de kenmerken van excellente leiders en managers. “We zijn gaan onderzoeken wat het precies inhoudt om een excellent leider of manager te zijn”, vertelt Schrikkema.

Neem voor meer informatie contact op met Muriel Schrikkema of klik op deze link voor het contactformulier.

Bronnen artikel: feedforward in plaats van oude feedback instrumenten

• http://www.davidrock.net/files/Turn_the_360_around.pdf
• Mesulam M-M. Principles of behavioral and cognitive neurology. 2nd ed. New York: Oxford University Press, 2000
• http://sanlab.psych.ucla.edu/papers_files/Eisenberger_ch7%20%282005%29.pdf
• http://www.cuyamaca.edu/people/jr-jones/files/pdf/10%20Percent%20Myth%20Articles.pdf
• http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0048174
• http://strengths.gallup.com/110242/about-book.aspx
• http://www.gallup.com/businessjournal/167462/employees-strengths-company-stronger.aspx
• http://managementscope.nl/magazine/artikel/688-george-kohlrieser-secure-base-leadership
• http://www.georgekohlrieser.com/book-care-to-dare.html
• Of Human Bondage by W. Somerset Maugham