feedforward analyse

wetenschappelijke validatie

Er zijn voldoende 360 graden feedback tools die informatie verzamelen over de verschillende competenties van managers en medewerkers. Maar hoe weet u nu zeker dat deze competenties de doorslaggevende leiderschap- en managementkwaliteiten zijn die daadwerkelijk bijdragen aan het creëren en in stand ouden van een High Performance Organisatie? En hoe weet u of het feedbackinstrument dat u gebruikt, inclusief bijbehorende rapportage, ook daadwerkelijk verbetering tot gevolg heeft? Dat weet u niet.

Voorgaande vormde de reden voor het doen van een groot onderzoek naar feedbackinstrumenten. Drs. Muriel Schrikkema ontwikkelde samen met haar team het breinvriendelijke 360 graden feedforward analyse™ instrument. Het wetenschappelijke team van dr. André de Waal MBA valideert de lijst met leiderschap- een managementkwaliteiten.

  1. Breinvriendelijk 360 graden feedback instrument
  2. Gevalideerde lijst met leiderschap- en managementkwaliteiten

1. Breinvriendelijk 360 graden feedback instrument

Veel grote organisaties huren bedrijven in om bij hen feedbackinterventies te organiseren. Daarvoor zijn talloze 360 graden feedback methodes ontwikkeld die onder meer als doel hebben om mensen beter te laten presteren op basis van feedback op – en van – naaste collega’s.

Steeds meer onderzoeken ontkrachten echter het idee dat door het benoemen van minder goede eigenschappen prestaties verbeterd kunnen worden. Ze laten zien dat het brein angstig reageert op negatieve feedback. Die onderzoeken liggen aan de basis van een nieuwe generatie breinvriendelijke testen, waarin wel rekening is gehouden met de laatste inzichten in hoe motivatie, angst en inzet werken.

Nieuwe visie op 360 graden feedback

wetenschappelijke validatie feedforward ipv feedbackEen van de onderzoeken die laten zien dat traditionele 360 graden feedback methoden niet zo goed hun werk doen als tot nu toe werd aangenomen is Turn the 360 around (P. Dixon, D. Rock en K. Ochsner (2010), “Turn the 360 around: why feedback doesn’t work and how to do it better”, NeuroLeadership Institute). De onderzoekers lieten daarin zien dat traditionele feedbackinterventies onder meer de status en een bepaalde zekerheid bedreigen. Je bent immers als gevolg van je gedrag op een bepaalde positie terechtgekomen en wordt vervolgens op datzelfde gedrag aangesproken. Ook staat je autonomie onder druk en worden je relaties bedreigd: vrienden waarvan je feedback ontvangt kunnen in vijanden veranderen doordat ze je becommentariëren. Ten slotte wordt ook de redelijkheid bedreigd: ‘waarom moet ik in de schijnwerpers staan?’, kan iemand zich afvragen als hij feedback krijgt.

Bij mensen die samenwerken in teams waar sowieso al veel ruis op de lijn zit kan negatieve feedback zelfs een averechts effect hebben. Mensen kunnen door 360 graden feedback in een rare mentale stand terecht komen, ze blokkeren of maken averechtse bewegingen waardoor de feedback niet binnenkomt. Het is maar weinigen gegeven om meteen toe te geven: ‘Je hebt gelijk, ik heb het niet goed gedaan, ik ga het anders doen’.

Dat heeft te maken met de dominantie van ons limbisch systeem, het meest primitieve deel van ons brein. Dit deel van je brein wil zo min mogelijk angst en zoveel mogelijk genot ervaren. Bij gevaar of bedreiging reageert je brein direct door stresshormonen te produceren die je minder alert en actief maken (Mesulam M-M, 2000, “Principles of behavioral and cognitive neurology”, Oxford University Press). Dat kan dus ook zo zijn wanneer je negatieve feedback krijgt. Die hormonen hebben invloed op je gedrag: ze maken je minder efficiënt, waardoor je je minder goed kunt concentreren en slecht(er) nieuwe informatie tot je kunt nemen. Een negatief commentaar op je gedrag beklijft dus ook slechter. Ander onderzoek van Naomi Eisenberger (2011), “The pain of social disconnection”, Nature Reviews Neuroscience ) laat zien dat negatieve feedback hetzelfde doet met je hersenen als fysieke pijn. Het levert stress op.

Wanneer het bedreigende gevoel eenmaal is aangewakkerd is het niet zo snel meer tot rust te brengen. Het belemmert mensen om creatief te zijn, om samen te werken en om afgewogen beslissingen te nemen.

En ook dat is weer te verklaren: meer dan 90 procent van ons gedrag wordt gedreven door het onderbewustzijn, waardoor wij niet in staat zijn om bewust aan te geven wat de achterliggende reden voor ons gedrag is. Hierdoor is er vaak discrepantie tussen wat wij denken, doen en voelen: wat wij zeggen te zullen gaan doen, denken of prefereren, sluit niet altijd aan op wat wij daadwerkelijk denken, doen en prefereren. Wanneer we op basis van 360 graden feedback dus aangeven zaken anders aan te pakken bestaat er een zeer grote kans dat we dit in de praktijk niet echt gaan doen. De 360 graden feedback levert dus niet op wat het had beoogd.

Nieuwe neurale verbindingen

Mensen complimenteren werkt totaal anders. De hersenen pakken dat positief op, zo liet de Japanse onderzoeker Dr. Norihiro Sadato (Norihiro Sadato (2012), “Scientific explanation to why people perform better after receiving a compliment”, National Institute for Physiological Sciences zien in een experiment. Wanneer je mensen een complimentje geeft wordt dopamine aangemaakt, bijkomend effect daarvan is dat ze vervolgens ook beter gaan presteren. Complimenten geven lijkt dan ook dé manier om mensen te laten groeien en nieuwe vaardigheden aan het leren.

Het idee dat leiders zich zouden moeten focussen op sterktes in plaats van op zwaktes is niet nieuw. De Amerikaanse schrijver en onderzoeker Tom Rath is er groot mee geworden. Hij schreef er verschillende boeken over en werkt onder meer als adviseur voor managementonderzoeksbureau Gallup. Volgens Rath en Gallup kent een goede leider zijn eigen kwaliteiten, zorgt hij ervoor dat er mensen met de juiste kwaliteiten in zijn team komen en investeert hij in de kwaliteiten van anderen. Je kunt als leider dus beter focussen op je talenten dan bezig zijn met de zaken waar je minder goed in bent. En datzelfde geldt ook voor medewerkers, toont grootschalig onderzoek van Gallup (Rath, Tom (2007), “StrengthsFinder 2.0”, Gallup) aan: als je focust op de kwaliteiten van een medewerker is hij veel meer betrokken bij de organisatie en verricht hij dus beter werk.

George Kohlrieser, klinisch psycholoog en professor aan de IMD Business School verwoordde het als volgt: “De centrale gedachte is dat mensen een veilige basis nodig hebben om de defensieve natuur van ons brein uit te schakelen. Zodat we ons niet laten leiden door angsten en bedreigingen, maar ons laten inspireren door kansen en mogelijkheden.”

Gebrekkige 360 graden feedback tools

De positieve psychologie vindt steeds meer weerklank. Wat je echter vaak nog ziet is dat het op papier gepredikt wordt, maar dat er desondanks nog te vaak wordt ingezoomd op aandachts- en ontwikkelpunten van mensen in plaats van op hun kwaliteiten. Dit komt doordat het instrumentarium nog niet is aangepast op de nieuwe onderzoeken die het belang van positieve psychologie aantonen, waardoor organisaties terugvallen op de ‘ouderwetse’ feedbackinterventies.

Dit was voor ons aanleiding om te gaan nadenken over een nieuw 360 graden feedback instrument waarmee de kwaliteiten van personen wél worden benadrukt. In de eerste plaats moest daarvoor worden bepaald welke leiderschap- en managementkwaliteiten bijdragen aan een High Performance Team en Organisatie.


2. Gevalideerde lijst met leiderschap- en managementkwaliteiten

De feedforward kwaliteiten en de drie feedforward pijlers werden ontwikkeld na afloop van een onderzoeksproject dat bestond uit twee delen om de bepalende kwaliteiten vast te stellen van excellente managers en leiders binnen High Performance Teams en Organisaties. Het project omvatte een literatuuronderzoek en een empirische studie in de vorm van een wereldwijd uitgezette vragenlijst, welke afgerond wordt begin 2017.

Het literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek begon met verzamelen van beschikbare onderzoeken naar excellente managers en leidinggevenden, zodat dit kon worden opgenomen in hetwetenschappelijke validatie 360 graden feedback tool door André de Waal literatuuronderzoek. De criteria die daarbij gebruikt werden, waren:

  1. Het onderzoek moest specifiek zijn gericht op het vaststellen van management- en leiderschapskwaliteiten binnen High Performance Teams en Organisaties of best practices.
  2. Het onderzoek bestond uit een survey met genoeg respondenten, waardoor de resultaten konden worden gegeneraliseerd, of uit uitgebreide casestudy’s van diverse organisaties, wat betekende dat de resultaten van toepassing waren op meer dan één organisatie.
  3. Het onderzoek maakte gebruik van triangulatie waarbij meer dan één onderzoeksmethode werd toegepast.
  4. Het onderzoek omvatte uitgebreide documentatie met daarin een beschrijving en verantwoording van de gekozen onderzoeksmethode, de onderzoeksbenadering en selectie van de onderzoekspopulatie, alsmede een goed omschreven analyse en herleidbare resultaten en conclusies. Zodoende kon de kwaliteit van het onderzoek worden beoordeeld.

Het literatuuroverzicht omvatte 112 onderzoeken die voldeden aan een of meer van de vier criteria. Deze onderzoeken vormden de basis voor het vaststellen van de potentiële management- en leiderschapskwaliteiten binnen High Performance Teams en Organisaties, die nodig waren om de vragenlijst voor de emperische studie te ontwikkelen. De onderzoeken werden gerangschikt naar diverse categorieën, afhankelijk van de grondigheid waarmee de studie was uitgevoerd (bijvoorbeeld van puur wetenschappelijk tot ‘gebaseerd op mijn ervaring’). Het proces van het vaststellen van de kwaliteiten bestond vervolgens uit een reeks stappen. Allereerst werden uit de publicaties die kwaliteiten gehaald die door de auteurs zelf als zeer belangrijk voor excellente managers en leiders werden beschouwd. Deze elementen werden vervolgens in een matrix geplaatst. Omdat verschillende auteurs verschillende terminologieën in hun publicaties gebruikten, werden vergelijkbare elementen in groepen geplaatst onder één factor en kreeg iedere groep – later een pijler genoemd – een toepasselijke naam. Op deze manier werd voor elke factor een matrix samengesteld, met daarbij een aantal kwaliteiten. Uiteindelijk zijn 48 kwaliteiten gevonden.

Daarna werd de ‘gewogen belangrijkheid’, oftewel het aantal keren dat een bepaalde kwaliteit voorkwam in de afzonderlijke onderzoek categorieën, voor elk van de kwaliteiten berekend.

Het literatuuronderzoek is uitgevoerd door Marco Schreurs en herhaald door dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance (HPO Center), waarbij de conclusies werden bevestigd.

De empirische studie

In dit deel van het onderzoek worden momenteel de 48 potentiële management- en leiderschapskwaliteiten opgenomen in een vragenlijst die online wordt voorgelegd aan ruim 10.000 deelnemers, binnen alle sectoren in 34 landen. De deelnemers die de vragenlijst invullen – mensen uit profit- en non-profitorganisaties en overheidsinstanties – wordt gevraagd zijn/haar direct leidinggevende te beoordelen op de 48 management- en leiderschapskwaliteiten. De toetsing van de kwaliteiten vind plaats met aanvullende vragen uit het Leader-Member Exchange Model (LMX7). Tot slot wordt aan de deelnemers gevraagd de reeds gevalideerde kenmerken van High Performance Organisaties te beoordelen voor het organisatie(-onderdeel). .

Met behulp van een statistische analyse door dr. André de Waal MBA (ondersteund door Robert Goedegebuure, PhD, Associate Professor of International Business at the Maastricht School of Management) komen hierna de kwaliteiten met een significante en sterke samenhang met de prestaties van organisaties naar voren. Dit worden de feedforward kwaliteiten genoemd. Op basis van de statistische analyse worden de kwaliteiten gerangschikt onder drie pijlers, de feedforward pijlers.

Het onderzoek moet aantonen wat de essentiële kwaliteiten zijn die een leidinggevende moet bezitten en gebruiken om daadwerkelijk bij te dragen aan het creëren en in stand ouden van een High Performance Organisatie.

onze diensten

 
 

Heineken
St Jansdal
Tabijn
Universiteit Utrecht
Apg
Liandon