Hoe voer je goede ontwikkelgesprekken met je medewerkers? Veel profit-, non-profit- en overheidsorganisaties zijn druk bezig met het moderniseren van de traditionele/nieuwe gesprekscyclus. Ze stappen af van de vertrouwde jaarlijkse (of als je geluk hebt halfjaarlijkse) performance cyclus / beoordelingsgesprekken / R&O-gesprekken. De wens van managers en medewerkers is te groeien naar een continue dialoog over functioneren en ontwikkelen. Er zijn uitzonderingen, maar de jaarlijkse beoordelingsgesprekken of 
- Beoordelen gaat al gauw over wat iemand niet goed doet: Het gaat vooral over het verleden. En over wat vooral beter moet.
- Beoordelen wordt teveel geformaliseerd in formulieren en jaarlijkse rondes.
- Het is een gedoe: het kost veel tijd, wordt door veel mensen als niet eerlijk ervaren en het is te ‘formeel’ en ‘belastend’. Volgens onderzoek van Tilburg University en Gartner gemiddeld maar liefst 210 uur per jaar.
“Sinds de Teamdag heb ik het idee dat het team ook echt veel meer een team is. Dat er ook meer het idee is dat we collega’s zijn die samen naar een doel toewerken. Ik heb het idee dat als je ergens tegenaan loopt dat je nu meestal wel iemand kan vinden die even met je mee wil denken. En verder vind ik het een veilige omgeving om feedback te geven en te ontvangen. Ik heb het idee dat ik bij mijn leidinggevende terecht kan, als ik ergens tegenaan loop.”
Medewerker Universiteit Utrecht in aanloop naar haar B&O gesprek met leidinggevende
Bouw aan een continue dialoog
Toonaangevende onderzoeken onderschrijven dat de huidige beoordelingsgesprekken niet bijdragen aan groei en ontwikkeling. Een continue dialoog over iemands positieve kwaliteiten (strenghts) blijken het algemene en werk gerelateerde welzijn van werknemers wel te vergroten[1]. Werknemers ervaren dit als positief, wat vervolgens leidt tot toename van betrokkenheid en tevredenheid. Bovendien hebben de gesprekken gericht op kwaliteiten geleid tot directe, korte en lange termijn toename van het psychologisch kapitaal van werknemers, wat, zoals eerder onderzoek heeft aangetoond, is gekoppeld aan gunstige werkresultaten zoals individuele prestaties. We zien steeds vaker dat organisaties afstappen van de huidige klassieke aanpak rond beoordelen en beloning en transformeren naar goede ontwikkelgesprekken op basis van feedforward.
Goede ontwikkelgesprekken in de praktijk
We zien bij klanten dat op feedforward wijze met elkaar werken aan verbetering en ontwikkeling veel positieve energie geeft. Je spreekt 
“Er werd mij gevraagd mijn wensen en ambities uit te spreken. Mijn manager deed hetzelfde en we zaten zeker niet met alles op één lijn. Door de vinger op de zere plekken te leggen, met respect, kwamen we uiteindelijk wel tot overeenstemming. Ik heb hier veel van geleerd en het heeft mij geholpen mijn kwaliteiten nog beter in te zetten. Ik ben haar daar dankbaar voor.”
Teamleider – Zorginstelling
Een goed ontwikkelgesprek op basis van feedforward is niet een jaarlijks terugkerend beoordelingsgesprek. Na het eerste feedforward ontwikkelgesprek geef je elkaar in de praktijk continu feedforward. Wachten met het geven van feedforward op een volgende geplande afspraak is niet hoe er binnen High Performance Organisaties (HPO’s) feedforward wordt gevraagd en gegeven. Spreek elkaar op een feedforward manier aan, telkens wanneer je/jullie samenkomen om te leren steeds beter bij te dragen aan de gemeenschappelijke ambitie en doelen. Heel vaak dus!
- We zien steeds meer organisaties afstappen van jaarlijkse beoordelingsgesprekken, waarin de nadruk ligt op kritiek en het verleden. Zij maken de stap naar een continue dialoog over ontwikkeling en kwaliteiten. Dus van functioneringsgesprekken oude stijl met verplichte afvinklijstjes, naar inspirerende en motiverende feedforward-ontwikkelgesprekken waarin medewerkers zelf de regie meer nemen over de eigen ontwikkeling.
- Ook kun je naar je team gaan kijken vanuit kwaliteiten en ontwikkeling. Welke kwaliteiten zijn al sterk zichtbaar en positioneren ons daarmee op een bepaalde manier. Samen reflecteren of dat een gewenste positionering is. En onderzoeken welke kwaliteiten van wie mogelijk nog zichtbaarder mogen worden ingebracht.
- Ook wordt vanuit kwaliteiten onderzocht hoe bijvoorbeeld de samenwerking effectiever kan, en/of hoe we samen kunnen bouwen aan een open aanspreekcultuur. Elkaar feedforward geven geldt namelijk niet alleen van leidinggevende naar medewerker. Ook collega’s op gelijk niveau, zonder hiërarchie, worden er beter van elkaar feedforward te geven. Dat doe je op dezelfde wijze als hiervoor beschreven. Aangezien het gemeenschappelijk doel het uitgangspunt vormt van de feedforward, staat je collega in zijn/ haar recht om jou van feedforward te voorzien. Jullie zijn afhankelijk van elkaars bijdrage aan het gemeenschappelijke doel. Ook mogen concrete verbetersuggesties voor de komende periode expliciet worden besproken. Zodat jullie beide begrijpen dat je daardoor samen nog beter de gemeenschappelijke doelen realiseert.
In de praktijk zien we dat goede ontwikkelgesprekken op basis van feedforward leiden naar gesprekken die er meer toe doen, medewerkers die met meer plezier hun werk doen, leidinggevenden die medewerkers beter leren coachen, meer betrokken medewerkers, een meer lerende mindset en verbeterde samenwerking en prestaties. Ook wanneer de beoordelingsgesprekken online zijn. Genoeg reden om het ook eens uit te proberen!
“Het feedforward-ontwikkelgesprek vond ik nuttig.
Voor mij leidde het er toe dat ik zaken meer ging oppakken
alsof ik met mijn eigen onderneming bezig ben.”
Peter van der Pol – Manager vermogensbeheer N.V. Nederlandse Gasunie
“Er zit echt toegevoegde waarde in om je resultaten goed door te spreken met een feedforward coach. Het maakt me bewust van de kwaliteiten die ik kan inzetten om juist andere kwaliteiten te verbeteren.”
Annie Oude Hengel – Supply Chain Manager bij Vergeer Holland
Feedforward-kaartje
In co-creatie met Actor, Bureau voor sectoradvies, maakten we voor de medewerkers een feedforward-kaartje. Een onderdeel hiervan was een kort overzicht waaruit blijkt wat feedforward vraagt van de gever en ontvanger. Wellicht handig om ook zelf te gebruiken?
Op dit kaartje staat ook expliciet onder praktische tips voor de ontvanger: vraag vaker om feedforward. Een cultuur stimuleren waarin mensen elkaar effectief aanspreken, gaat makkelijker wanneer ze zelf vaker om feedforward vragen (en niet vanaf nu iedereen ongevraagd van feedforward voorzien). Als je de ander vaker om feedforward vraagt, wordt de mogelijke angst in het brein van zowel de vrager als de gever getemperd. Voor het brein van de vrager is het vragen om feedforward niet alarmerend, want hij heeft controle over datgene waarover hij precies en concreet feedforward vraagt (‘Graag hoor ik van je na mijn presentatie wat je vond dat goed was aan mijn presentatiestijl en wat ik nog beter kan doen’). De dreiging rond ‘status’, ‘zekerheid’, ‘autonomie’, ‘relatie’ en ‘rechtvaardigheid’ wordt hierdoor minder groot. Voor het brein van de gever wordt het geven van feedforward niet als bedreigend ervaren, omdat je mening blijkbaar gewaardeerd wordt (anders zou de ander er niet om vragen). Het is dus makkelijker om daadwerkelijk ook de kritische kant te belichten.
ACTIE: GA HET GOEDE ONTWIKKELGESPREK AAN
In de lijst met gemiddelde kwaliteiten van leidinggevenden staat de kwaliteit ‘Geeft feedback’ op plaats 42 van de 48. Daarmee lijkt het niet echt een kwaliteit van veel leidinggevenden. Ga daarom eens het feedforward-ontwikkelgesprek aan met een teamlid, of het nu gaat om zijn bijdrage aan een project, concrete actiepunten die eerder zijn geformuleerd of gewoon om het dagelijkse functioneren. Feedforward geven is even wennen, het voelt in het begin wellicht een beetje aan als een kunstje. Afhankelijk van hoe je het brengt (en ook hoe gemeend het is) komt het wellicht wat gekunsteld over op de ontvanger. Het is echter een kwestie van oefenen en volhouden. Want het is bovenal een manier om teamleden allereerst te waarderen op hun kwaliteiten én ze vervolgens te motiveren om te verbeteren op wat net nog iets beter kan.
Wie heeft jouw feedforward nodig om te leren nog effectiever te worden? Wie ga jij dus nu feedforward geven? Hoe luidt de feedforward?
Wil je meer informatie over de mogelijkheden om je managers en medewerkers te trainen in het voeren van feedforward ontwikkelgesprekken? Neem voor de (online) mogelijkheden contact op met Marco Schreurs of Muriel Schrikkema (T. 035-6037979).
“Er is een heel duidelijk verschil met hoe je jezelf ziet en hoe je overkomt naar anderen toe. En ja, ik was toch wel verrast toen ik het resultaat zag. Zo gaf ik mezelf de hoogste scores met betrekking tot performance. Anderen zagen in mij dan meer duidelijk een peoplemanager en het feit dat ik heel authentiek overkom. Eigenlijk is het een confrontatie op een positieve manier, waarbij je een interessant beeld krijgt waarmee je iets kunt doen.”
Sylvia The-McArthur – Group HR Director Loyens & Loeff
(voormalig Manager L&D bij Wageningen University & Research)
[1] Meyers, M.C. & van Woerkom, M. J Happiness Stud (2017) 18: 671. https://doi.org/10.1007/s10902-016-9745-x
[2] Interview van NSvP (Nederlandse Stichting voor Psychotechniek) over de eerste ervaringen bij de Gasunie met de feedforward analyse™ en de meetlatgesprekken