48 kwaliteiten van managers en leiders

De 48 relevante kwaliteiten van managers en leiders kwam tot stand op basis van ruim honderd wetenschappelijke onderzoeken naar de succesfactoren van excellente managers en leiders. Die 48 kwaliteiten van managers en leiders werden vervolgens door feedforward expert Muriel Schrikkema onderverdeeld in drie pijlers: authentiek zijn, mensgericht aansturen en ondernemen.

Klik hier voor de top 10 kwaliteiten van leidinggevenden

• Een authentiek persoon krijgt autoriteit en wordt gewaardeerd voor zijn of haar eerlijkheid en oprechtheid. Hij is optimistisch, wekt vertrouwen en is gericht op het verbeteren van individuele en teamprestaties. Hij kijkt goed naar zichzelf en de ander en is reflectief. Authentieke personen zijn ook daadkrachtig en resultaatgericht. Langetermijnresultaat gaat boven kortetermijnwinst.
• Leiders die mensgericht aansturen geven medewerkers energie. Collega’s voelen zich gehoord en waardevol. Ze zien en voelen dat ze in de besluitvorming en de efficiëntie op de werkplek betrokken worden. Door feedback te stimuleren, kennis en ervaringen te delen en constant in contact te staan met anderen, stimuleert de mensgerichte manager het ontstaan van nieuwe ideeën en creëert hij een sfeer van continue verbetering. Onder een mensgerichte leider is er meer begrip voor elkaar, wat leidt tot betere en meer effectieve beslissingen. Iemand die mensgericht aanstuurt is daarnaast ook in staat om duidelijke grenzen aan te geven en individueel besluiten te nemen.
• Om te kunnen vernieuwen en verbeteren is ondernemerschap noodzakelijk binnen een organisatie. Een succesvol ondernemer weet externe ontwikkelingen te koppelen aan interne acties en moedigt ondernemerschap bij medewerkers aan. Hij weet ideeën te mobiliseren en efficiënt te benutten in het belang van de organisatie. Een succesvol ondernemer durft risico’s te nemen, maar houdt daarbij rekening met de context en structuur van de organisatie. Onder deze pijler vallen bijvoorbeeld de eigenschappen ‘is gericht op resultaat’, ‘stelt collectief belang voorop’, en ‘heeft een brede belangstelling’.

Feedforward op de kwaliteiten van managers en leiders

Op basis van deze concreet geworden kwaliteiten van managers en leiders en de idee dat het goed is om deze te benoemen, ontwikkelde Direction de feedforward analyse™. Daarmee krijgen leiders en managers inzicht in dat waar ze goed in zijn. Zowel zijzelf als respondenten uit hun directe omgeving maken een selectie van kwaliteiten die het beste bij hen passen.

Daaruit ontstaat een ranglijst van de kwaliteiten van managers en leiders die mensen op de geanalyseerde persoon van toepassing vinden. “En dat levert echt concrete handvatten op”, zegt Schrikkema. “Je kunt aan de hand van deze lijst gaan nadenken over hoe je de geselecteerde kwaliteiten nog effectiever en succesvoller kunt inzetten.”

Schrikkema: “Daarnaast adviseren we mensen ook om te kijken naar de kwaliteiten die net buiten de eerste tien genoemde vallen. Deze kwaliteiten van managers en leiders heb je kennelijk al een paar keer laten zien, dus het is veel makkelijker om deze wat steviger te maken dan de kwaliteiten die helemaal niet bij je worden benoemd.”
De kwaliteiten van managers en leiders verder verbeteren kan alleen door er gedisciplineerd mee aan de slag te gaan. Bijvoorbeeld met behulp van een naaste collega die als buddy optreedt, met een coach waarmee je gesprekken voert, of in een training.

In de feedforward rapportage die de deelnemers krijgen wordt ook bekeken hoe deelnemers zichzelf scoren vergeleken met hoe naaste collega’s dat doen. Als de verschillen groot zijn, betekent het dat jij dus anders naar jezelf kijkt dan wanneer respondenten dat doen. Dat is een relevant inzicht omdat je, wanneer je daadwerkelijk iets wilt verbeteren met behulp van andere mensen, bepaald gedrag op dezelfde manier moet interpreteren. Want, zoals hoogleraar Roos Vonk zei in Managementboek Magazine: “Anderen hebben vaak een realistischer beeld van je gedrag dan jij.” “Je omgeving vragen om je dit beeld te geven is dus heel leerzaam”, zegt Schrikkema. “Zeker wanneer positieve kwaliteiten de nadruk krijgen, waardoor je echt openstaat om er van te kunnen leren.”

Harde en zachte kwaliteiten van managers en leiders

Ook wordt er in de feedforward rapportage weergegeven wat de verdeling is tussen harde en zachte kwaliteiten, individuele en relationele kwaliteiten en management- en leiderschapskwaliteiten. George Kohlrieser noemt de harde en zachte kwaliteiten daring en caring kwaliteiten. Beide zijn noodzakelijk om excellent te presteren, en ook beïnvloeden ze elkaar. Wanneer je bijvoorbeeld je harde kwaliteiten wat meer aanzet, worden ook je zachte kwaliteiten krachtiger. Als je zeer gericht bent op de ander, graag zorgt voor de ander, vragen stelt en coacht, ben je daar effectiever in wanneer je de ander tegelijkertijd ook direct durft aan te spreken op zaken of conflicten op tafel durft te leggen.

Ook de verdeling tussen kwaliteiten van managers en leiders zegt wat over je rol als leider. “Hierbij is het grote verschil dat managementkwaliteiten wat concreter zijn en helpen bij het voor elkaar krijgen van zaken in de dagelijkse praktijk”, zegt Schrikkema. “Leiderschapskwaliteiten lijken wat abstracter, die gaan over het hebben van een langetermijnvisie en het krijgen van vertrouwen.”

Muriel Schrikkema

Deelnemers reageren positief op de test. “Dit is voor mij een bevestiging van hoe ik in elkaar zit en acteer en geeft me inzicht in hoe ik mijn eigen kwaliteiten nog effectiever kan inzetten”, zegt manager Annie Oude Hengel. Manager Michel Meeues is ook positief: “Uit andere testen komt ook wel feedback, maar uit deze test komen veel directere en herkenbaardere punten. Zonder kille cijfers.” En directeur Bas Oude Elberink zegt: “De test is zeer gebruikersvriendelijk. Het voelt als een warm bad en het mooiste is dat er iets uitkomt waarvan je voelt dat je er aan moet werken om verder te komen.”

Excellente managers en leiders

“Mensen vragen je om kritiek, maar ze willen alleen maar complimenten”, zei de Britse schrijver Somerset Maugham, al ver voordat ook de neurowetenschap aantoonde dat complimenten een positiever effect hebben op het brein dan negatief commentaar. Indien je gedrag dus bij wilt sturen, kun je het beste kijken naar hoe je via complimenten gedrag nog meer kunt aanmoedigen. Excellente managers en leiders weten dat.

Neem voor meer informatie contact op met Muriel Schrikkema of klik op deze link voor het contactformulier.

Bronnen artikel: 48 kwaliteiten van managers en leiders

• http://www.davidrock.net/files/Turn_the_360_around.pdf
• Mesulam M-M. Principles of behavioral and cognitive neurology. 2nd ed. New York: Oxford University Press, 2000
• http://sanlab.psych.ucla.edu/papers_files/Eisenberger_ch7%20%282005%29.pdf
• http://www.cuyamaca.edu/people/jr-jones/files/pdf/10%20Percent%20Myth%20Articles.pdf
• http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0048174
• http://strengths.gallup.com/110242/about-book.aspx
• http://www.gallup.com/businessjournal/167462/employees-strengths-company-stronger.aspx
• http://managementscope.nl/magazine/artikel/688-george-kohlrieser-secure-base-leadership
• http://www.georgekohlrieser.com/book-care-to-dare.html
• Of Human Bondage by W. Somerset Maugham