48 kwaliteiten van excellente managers en leiders

De 48 feedforward kwaliteiten van excellente managers en leiders en de drie feedforward pijlers werden ontwikkeld na afloop van een onderzoeksproject naar 48 kwaliteiten van excellente managers en leidersde bepalende kwaliteiten van excellente managers en leiders binnen High Performance Teams en Organisaties. Het project omvatte een literatuuronderzoek en een empirische studie in de vorm van een wereldwijd uitgezette vragenlijst, welke afgerond wordt in 2017. Deze kwaliteiten vormen de basis van de feedforward analyse™ en rapportage.

Het literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek begon met verzamelen van beschikbare onderzoeken naar excellente managers en leidinggevenden, zodat dit kon worden opgenomen in het wetenschappelijke validatie 360 graden feedback tool door André de Waal literatuuronderzoek. De criteria die daarbij gebruikt werden, waren:

  • Het onderzoek moest specifiek zijn gericht op het vaststellen van management- en leiderschaps-kwaliteiten binnen High Performance Teams en Organisaties of best practices.
  • Het onderzoek bestond uit een survey met genoeg respondenten, waardoor de resultaten konden worden gegeneraliseerd, of uit uitgebreide casestudy’s van diverse organisaties, wat betekende dat de resultaten van toepassing waren op meer dan één organisatie.
  • Het onderzoek maakte gebruik van triangulatie waarbij meer dan één onderzoeksmethode werd toegepast.

Het onderzoek omvatte uitgebreide documentatie met daarin een beschrijving en verantwoording van de gekozen onderzoeksmethode, de onderzoeksbenadering en selectie van de onderzoekspopulatie, alsmede een goed omschreven analyse en herleidbare resultaten en conclusies. Zodoende kon de kwaliteit van het onderzoek worden gewaarborgd.
Het literatuuroverzicht omvatte 112 onderzoeken die voldeden aan een of meer van de vier criteria. Deze onderzoeken vormden de basis voor het vaststellen van de potentiële management- en leiderschapskwaliteiten binnen High Performance Teams en Organisaties, die nodig waren om de vragenlijst voor de emperische studie te ontwikkelen. De onderzoeken werden gerangschikt naar diverse categorieën, afhankelijk van de grondigheid waarmee de studie was uitgevoerd (bijvoorbeeld van puur wetenschappelijk tot ‘gebaseerd op mijn ervaring’). Het proces van het vaststellen van de kwaliteiten bestond vervolgens uit een reeks stappen. Allereerst werden uit de publicaties die kwaliteiten gehaald die door de auteurs zelf als zeer belangrijk voor excellente managers en leiders werden beschouwd. Deze elementen werden vervolgens in een matrix geplaatst. Omdat verschillende auteurs verschillende terminologieën in hun publicaties gebruikten, werden vergelijkbare elementen in groepen geplaatst onder één factor en kreeg iedere groep – later een pijler genoemd – een toepasselijke naam. Op deze manier werd voor elke factor een matrix samengesteld, met daarbij een aantal kwaliteiten.

Uiteindelijk zijn 48 kwaliteiten van excellente managers en leiders gevonden:

Authentiek zijnfeedforward-pijler-authentiek-zijn

Een authentiek persoon krijgt autoriteit en wordt gewaardeerd voor zijn/haar eerlijkheid en oprechtheid. Het zijn optimistische mensen die vertrouwen bouwen en gericht zijn op het verbeteren van individuele en teamprestaties. Ze kijken goed naar zichzelf en de ander en zijn reflectief. Authentieke personen zijn ook daadkrachtig en resultaatgericht. Langetermijnresultaat gaat boven kortetermijnwinst.

Is zelfbewust Is zich bewust van zichzelf, zijn/haar emoties, eigen gedrag en impact daarvan.
Is zelfverzekerd Is zeker van de eigen competenties en vaardigheden.
Is te vertrouwen / eerlijk Is betrouwbaar en geloofwaardig.
Doet wat hij/zij zegt en zegt wat hij/zij doet. Is congruent in woord en daad. Verbaal en non-verbaal gedrag komen overeen.
Toont eigenaarschap Neemt verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de organisatie/ de taak. Voelt zich zowel betrokkene als eigenaar.
Is gedisciplineerd Onderneemt actie, is daaraan toegewijd en maakt echt af.
Relativeert Plaatst zaken in groter perspectief. Bekijkt zaken betrekkelijk, in verhouding tot andere zaken.
Is bescheiden Plaatst zichzelf, het eigen ego of persoonlijke ambities niet op de voorgrond.
Heeft humor Heeft een actieve goedmoedige houding om met situaties om te gaan. Brengt daarmee lucht en positiviteit.
Toont leervermogen Vindt steeds nieuwe informatie en doet nieuwe ervaringen op en past deze in de dagelijkse praktijk toe.
Ontvangt feedback Staat open voor een terugkoppeling op zijn/haar gedrag en zoekt actief naar (h)erkenning van de feedback.
Is gericht op diversiteit Ziet en zoekt actief de kracht en toegevoegde waarde van mensen die een ander perspectief hebben. Betrekt verschillende meningen en perspectieven.
Toont daadkracht Voert plannen snel en met kracht uit.
Is pro-actief Denkt stappen vooruit, signaleert vroegtijdig en handelt daar direct naar. Neemt vaak het initiatief i.p.v. te volgen.
Is veerkrachtig Boort actief mogelijkheden aan om met een probleem/negatieve ervaring om te gaan en de draad weer op te pakken.
Verbetert continu Maakt continu de balans op en is daarbij steeds gericht op verbeteren van de werkzaamheden.
Is optimistisch Laat veelvuldig een positieve gesteldheid zien.
Is stressbestendig Blijft kalm functioneren bij hoge werkdruk of onverwachte tegenslagen.
Is flexibel Past zich relatief makkelijk aan in onverwachte of niet comfortabele situaties.
Formuleert en handelt in lijn met de gemeenschappelijke waarden Kent en vertaalt de gemeenschappelijke waarden van de organisatie in acties.

Mensgericht aansturen

Mensgericht aansturen geeft medewerkers energie. Collega’s voelen zich gehoord en waardevol. Ze zien en voelen dat feedforward-pijler-mensgericht-aansturenze in de besluitvorming en de efficiëntie op de werkplek betrokken worden. Door feedback te stimuleren, kennis en ervaringen te delen en constant in contact te staan met anderen, stimuleert deze manager het ontstaan van nieuwe ideeën en creëert hij/zij een sfeer van continu verbeteren. Daarnaast is er ook meer begrip voor elkaar en leidt dit meestal tot betere, meer effectieve, beslissingen. Iemand die mensgericht aanstuurt is daarnaast ook in staat om duidelijke grenzen aan te geven en individueel besluiten te nemen.

 

Is mensgericht en stelt vragen Tracht de ander beter te leren kennen door het stellen van open vragen.
Delegeert naar kracht Geeft de ander verantwoordelijkheid waar het kan, passend bij diens potentie en ontwikkeling.
Communiceert duidelijk Brengt informatie, ideeën en doelen duidelijk, helder en concreet over.
Is besluitvaardig Is resoluut in keuze en besluit. Geeft duidelijke grenzen aan door te besluiten. Durft steeds keuzes te maken, onafhankelijk van anderen.
Voert een dialoog Is in de dialoog ontvankelijk voor de ander in het gesprek (luistert goed) en laat actie volgen op het gesprek.
Monitort Brengt  in kaart (evalueert) of de juiste koers gevolgd wordt.
Toont waardering Waardeert expliciet de betrokkenheid en toegevoegde waarde van anderen. Geeft complimenten.
Geeft feedback Geeft regelmatig een directe terugkoppeling op de ander zijn/haar gedrag.
Coacht Begeleidt anderen om tot betere prestaties te komen. Zoekt naar het potentieel van mensen en stimuleert hen de eigen prestaties te verhogen.
Motiveert en inspireert Inspireert, motiveert en stimuleert de ander om buitengewoon goed te presteren en meer te doen dan zij ooit hadden gedacht.
Betrekt anderen Betrekt anderen en laat bijdragen naar kracht.
Stimuleert verbinding en samenwerking Brengt synergie aan in een groep van betrokkenen, stimuleert daarin onderlinge betrokkenheid en motiveert betrokkenen tot doeltreffende samenwerkingsverbanden. Zowel intern als extern.
Accepteert fouten van anderen Accepteert fouten van anderen, leert van fouten en stimuleert zo vooruitgang en innovatie.
Deelt kennis Deelt actief kennis en stelt hiermee de personen en/of teams in staat de opgedane kennis later toe te passen op de eigen werksituatie.

Ondernemenfeedforward-pijler-ondernemen

Om te kunnen vernieuwen en verbeteren is ondernemerschap noodzakelijk binnen een organisatie. Een succesvol ondernemer weet externe ontwikkelingen te koppelen aan interne acties en moedigt onder-nemerschap bij medewerkers aan. Hij/zij weet ideeën te mobiliseren en efficiënt te benutten in het belang van de organisatie. Een succesvol ondernemer durft risico’s te nemen, maar houdt daarbij rekening met de context en structuur van de organisatie.

Heeft focus Stelt en hanteert prioriteiten.
Heeft passie/positieve ambities Gelooft in en is enthousiast over het bereiken en realiseren van een positief doel.
Heeft een lange termijn visie en strategie Ziet duidelijk het punt op de horizon en verwoordt/vertaalt deze naar een passende strategie.
Is klantgedreven Stelt altijd de klant centraal (i.p.v. het eigen belang).
Is gericht op resultaat Maakt de vertaalslag van doelen naar resultaten en richt zich op het realiseren ervan op effectieve wijze.
Is efficiënt Heeft een doelmatige werkwijze. Zet tijd, mensen en middelen juist in.
Stelt collectief belang voorop Laat het collectieve belang voorgaan, ook op het individuele belang.
Begrijpt besluitvorming  en de context van de organisatie Begrijpt wanneer en hoe succesvol invloed uit te oefenen in de context waar werkzaam. Kent en heeft begrip voor de belangen van anderen hierin.
Mobiliseert mensen Krijgt actief mensen in beweging.
Heeft gevoel voor timing Voelt goed aan wanneer wel/ niet te acteren.
Is bereid risico’s te nemen Calculeert de kans op gevaar en/of verlies in en besluit, ook wanneer succes niet zeker is.
Is creatief Heeft scheppend vermogen, is vindingrijk en uitvindend.
Is gericht op de nabije omgeving Kent de eigen branche goed en houdt deze kennis bij.
Heeft een brede belangstelling Ziet en leert actief van andere branches/disciplines, maatschappelijke ontwikkelingen en economische indicatoren.
Tabijn
Heineken
Gemeente Wijchen
Blick
Apg
Xerox