Er zijn voldoende 360 graden feedback tools die informatie verzamelen over de verschillende competenties van high performance professionals. Maar hoe weet u nu zeker dat deze competenties de doorslaggevende kwaliteiten zijn die daadwerkelijk bijdragen aan het creëren en in stand ouden van een High Performance Organisatie? En hoe weet u of het feedbackinstrument dat u gebruikt, inclusief bijbehorende rapportage, ook daadwerkelijk verbetering tot gevolg heeft? Dat weet u niet.
Voorgaande vormde de reden voor het doen van een groot onderzoek naar feedbackinstrumenten. Drs. Muriel Schrikkema ontwikkelde samen met haar team het breinvriendelijke 360 graden feedforward analyse™ instrument.
- Breinvriendelijk 360 graden feedback instrument
- Literatuuronderzoek naar de kwaliteiten die bijdragen aan high performance teams en organisaties
1. Breinvriendelijk 360 graden feedback instrument
Veel grote organisaties huren bedrijven in om bij hen feedbackinterventies te organiseren. Daarvoor zijn talloze 360 graden feedback methodes ontwikkeld, die onder meer als doel hebben om mensen beter te laten presteren op basis van feedback op – en van – naaste collega’s.
Een toenemend aantal studies ontkrachten echter het idee dat door het benoemen van minder goede eigenschappen prestaties verbeterd kunnen worden. Ze laten zien dat het brein angstig reageert op negatieve feedback. Die onderzoeken liggen aan de basis van een nieuwe generatie breinvriendelijke testen, waarin wel rekening is gehouden met de laatste inzichten in hoe motivatie, angst en inzet werken.
Nieuwe visie op 360 graden feedback
Een van de onderzoeken die laten zien dat traditionele 360 graden feedback methoden niet zo goed hun werk doen als tot nu toe werd aangenomen is Turn the 360 around (P. Dixon, D. Rock en K. Ochsner (2010), “Turn the 360 around: why feedback doesn’t work and how to do it better”, NeuroLeadership Institute).
De onderzoekers lieten daarin zien dat traditionele feedbackinterventies onder meer de status en een bepaalde mate van zekerheid bedreigen. Je bent immers als gevolg van je gedrag op een bepaalde positie terechtgekomen en wordt vervolgens op datzelfde gedrag aangesproken. Ook staat je autonomie onder druk en worden je relaties bedreigd: vrienden waarvan je feedback ontvangt kunnen in vijanden veranderen doordat ze je becommentariëren. Ten slotte wordt ook de redelijkheid bedreigd: ‘waarom moet ik in de schijnwerpers staan?’, kan iemand zich afvragen als hij feedback krijgt.
Bij mensen die samenwerken in teams waar sowieso al veel ruis op de lijn zit kan negatieve feedback zelfs een averechts effect hebben. Mensen kunnen door 360 graden feedback in een rare mentale stand terecht komen, ze blokkeren of maken averechtse bewegingen waardoor de feedback niet binnenkomt. Het is maar weinigen gegeven om meteen toe te geven: ‘Je hebt gelijk, ik heb het niet goed gedaan, ik ga het anders doen’.
Dat heeft te maken met de dominantie van ons limbisch systeem, het meest primitieve deel van ons brein. Dit deel van je brein wil zo min mogelijk angst en zoveel mogelijk genot ervaren. Bij gevaar of bedreiging reageert je brein direct door stresshormonen te produceren die je minder alert en actief maken (Mesulam M-M, 2000, “Principles of behavioral and cognitive neurology”, Oxford University Press). Dat kan dus ook zo zijn wanneer je negatieve feedback krijgt. Die hormonen hebben invloed op je gedrag: ze maken je minder efficiënt, waardoor je je minder goed kunt concentreren en slecht(er) nieuwe informatie tot je kunt nemen. Een negatief commentaar op je gedrag beklijft dus ook slechter. Ander onderzoek van Naomi Eisenberger (2011), “The pain of social disconnection”, Nature Reviews Neuroscience ) laat zien dat negatieve feedback hetzelfde doet met je hersenen als fysieke pijn. Het levert stress op.
Wanneer het bedreigende gevoel eenmaal is aangewakkerd is het niet zo snel meer tot rust te brengen. Het belemmert mensen om creatief te zijn, om samen te werken en om afgewogen beslissingen te nemen.
En ook dat is weer te verklaren: meer dan 90 procent van ons gedrag wordt gedreven door het onderbewustzijn, waardoor wij niet in staat zijn om bewust aan te geven wat de achterliggende reden voor ons gedrag is. Hierdoor is er vaak discrepantie tussen wat wij denken, doen en voelen: wat wij zeggen te zullen gaan doen, denken of prefereren, sluit niet altijd aan op wat wij daadwerkelijk denken, doen en prefereren. Wanneer we op basis van 360 graden feedback dus aangeven zaken anders aan te pakken bestaat er een zeer grote kans dat we dit in de praktijk niet echt gaan doen. De 360 graden feedback levert dus niet op wat het had beoogd.
Nieuwe neurale verbindingen
Mensen complimenteren werkt totaal anders. De hersenen pakken dat positief op, zo liet de Japanse onderzoeker Dr. Norihiro Sadato (Norihiro Sadato (2012), “Scientific explanation to why people perform better after receiving a compliment”, National Institute for Physiological Sciences zien in een experiment. Wanneer je mensen een complimentje geeft wordt dopamine aangemaakt, bijkomend effect daarvan is dat ze vervolgens ook beter gaan presteren. Complimenten geven lijkt dan ook dé manier om mensen te laten groeien en nieuwe vaardigheden aan het leren.
Het idee dat we ons zouden moeten focussen op sterktes in plaats van op zwaktes is niet nieuw. De Amerikaanse schrijver en onderzoeker Tom Rath is er groot mee geworden. Hij schreef er verschillende boeken over en werkt onder meer als adviseur voor managementonderzoeksbureau Gallup. Volgens Rath en Gallup kent een high performance professional zijn eigen kwaliteiten, zorgt hij/zij ervoor dat er mensen met de juiste kwaliteiten in het team komen en investeert hij/zij in de kwaliteiten van anderen. Je kunt als high performance professional dus beter focussen op je talenten dan bezig zijn met de zaken waar je minder goed in bent. En datzelfde geldt ook voor medewerkers, toont grootschalig onderzoek van Gallup (Rath, Tom (2007), “StrengthsFinder 2.0”, Gallup) aan: als je focust op de kwaliteiten van een collega is hij veel meer betrokken bij de organisatie en verricht hij dus beter werk.
George Kohlrieser, klinisch psycholoog en professor aan de IMD Business School verwoordde het als volgt: “De centrale gedachte is dat mensen een veilige basis nodig hebben om de defensieve natuur van ons brein uit te schakelen. Zodat we ons niet laten leiden door angsten en bedreigingen, maar ons laten inspireren door kansen en mogelijkheden.”
Gebrekkige 360 graden feedback tools
De positieve psychologie vindt steeds meer weerklank. Wat je echter vaak nog ziet is dat het op papier gepredikt wordt, maar dat er desondanks nog te vaak wordt ingezoomd op aandachts- en ontwikkelpunten van mensen in plaats van op hun kwaliteiten. Dit komt doordat het instrumentarium nog niet is aangepast op de nieuwe onderzoeken die het belang van positieve psychologie aantonen, waardoor organisaties terugvallen op de ‘ouderwetse’ feedbackinterventies.
Dit was voor ons aanleiding om te gaan nadenken over een nieuw 360 graden feedback instrument waarmee de kwaliteiten van personen wél worden benadrukt. In de eerste plaats moest daarvoor worden bepaald welke kwaliteiten relevant zijn voor high performance professionals.
2. Het literatuuronderzoek naar de feedforward kwaliteiten
De feedforward kwaliteiten en de drie feedforward pijlers werden ontwikkeld na afloop van een onderzoeksproject naar de bepalende kwaliteiten van high performance professionals binnen High Performance Teams en Organisaties. Het project omvatte een uitgebreid literatuuronderzoek door Dr. André de Waal.
De criteria die daarbij gebruikt werden, waren:
- Het onderzoek moest specifiek zijn gericht op het vaststellen van kwaliteiten en vaardigheden binnen High Performance Teams en Organisaties of best practices.
- Het onderzoek bestond uit een survey met genoeg respondenten, waardoor de resultaten konden worden gegeneraliseerd, of uit uitgebreide casestudy’s van diverse organisaties, wat betekende dat de resultaten van toepassing waren op meer dan één organisatie.
- Het onderzoek maakte gebruik van triangulatie waarbij meer dan één onderzoeksmethode werd toegepast.
- Het onderzoek omvatte uitgebreide documentatie met daarin een beschrijving en verantwoording van de gekozen onderzoeksmethode, de onderzoeksbenadering en selectie van de onderzoekspopulatie, alsmede een goed omschreven analyse en herleidbare resultaten en conclusies. Zodoende kon de kwaliteit van het onderzoek worden gewaarborgd
Het literatuuroverzicht omvatte 112 onderzoeken die voldeden aan een of meer van de vier criteria. Deze onderzoeken vormden de basis voor het vaststellen van de potentiële kwaliteiten en vaardigheden binnen High Performance Teams en Organisaties. De onderzoeken werden gerangschikt naar diverse categorieën, afhankelijk van de grondigheid waarmee de studie was uitgevoerd (bijvoorbeeld van puur wetenschappelijk tot ‘gebaseerd op mijn ervaring’). Het proces van het vaststellen van de kwaliteiten bestond vervolgens uit een reeks stappen. Allereerst werden uit de publicaties die kwaliteiten gehaald die door de auteurs zelf als zeer belangrijk voor high performance professionals werden beschouwd. Deze elementen werden vervolgens in een matrix geplaatst. Omdat verschillende auteurs verschillende terminologieën in hun publicaties gebruikten, werden vergelijkbare elementen in groepen geplaatst onder één factor en kreeg iedere groep – later een pijler genoemd – een toepasselijke naam. Op deze manier werd voor elke factor een matrix samengesteld, met daarbij een aantal kwaliteiten. Uiteindelijk zijn 48 kwaliteiten gevonden.
Daarna werd de ‘gewogen belangrijkheid’, oftewel het aantal keren dat een bepaalde kwaliteit voorkwam in de afzonderlijke onderzoek categorieën, voor elk van de kwaliteiten berekend.
Het literatuuronderzoek is uitgevoerd door Marco Schreurs en herhaald door dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance (HPO Center), waarbij de conclusies werden bevestigd.
